ბოლო ორი ათწლეულია, ბაზარზე შედარებით ახალი პროფესია იმყარებს ადგილს – ოპერაციების მენეჯერი. არა, ოპერაციების მენეჯერები როგორ არ იყვნენ აქამდეც, მაგრამ მეოცე საუკუნის მეორე ნახევარმა პროფესიაში სრულიად ახლებური მიდგომები წარმოშვა და პროფესიის ღირებულება აქამდე არნახულ მასშტაბებამდე გაზარდა. ლინ-ტრანსფორმაციის მენეჯერებს, სქრუმ-მასტერებს, სიქს-სიგმ-ქამროსნებს და სხვა პროფესიონალებს მთლიანი წარმოების ხარისხის კონტროლი, პროცესებში დანაკარგების აღმოფხვრა, ავტომატიზაცია-რობოტიზაცია, პროცესების გარდაქმნა აბარიათ და კომპანიის ეფექტიანობის მნიშვნელოვნად ამაღლება შეუძლიათ.
ეს ღირებულებები თუ მაინც საეჭვოდ გეჩვენებათ და ფიქრობთ, რატომ უნდა გაიღოს კომპანიამ ხარჯი პროცესების კონტროლისთვის, ვნახოთ, რა უჯდება კომპანიას მათი უკონტროლობა.
ხარისხის (უ)კონტროლ(ობ)ის ფასი
საბოლოო პროდუქტის წარმოებას ბევრი ცალკეული დეტალის შექმნა და დაკავშირება ესაჭიროება. თუ თითოეულ დეტალში დეფექტის ალბათობა (დეფექტური დეტალების წილი დეტალების საერთო რაოდენობაში) p(defective) არის, მაშინ საბოლოო უდეფექტო პროდუქტის მიღების ალბათობა დეტალების რაოდენობაზეა დამოკიდებული და გამოითვლება ფორმულით: (100%-p(defective))^n, სადაც n საბოლოო პროდუქტში გამოყენებული დეტალების რაოდენობაა.
გაანგარიშებით თავს არ შეგაწყენთ და პირდაპირ შედეგებს მოგახსენებთ:
ცალკეული დეტალის დეფექტურობის 1% ალბათობის შემთხვევაში (როდესაც ყოველი 100 ცალკეული დეტალიდან მხოლოდ ერთია დეფექტური), თუ საბოლოო პროდუქტის მისაღებად 10 დეტალია საჭირო, მისი უდეფექტო წარმოების შანსი 90.4%-ია; თუ 100 დეტალია საჭირო – უხარვეზო წარმოება 36.6%-მდე ეცემა; ხოლო 1000-დეტალიანი პროდუქტის უხარვეზოდ წარმოების შანსი თითქმის 0%-ს უტოლდება.
ახლა წარმოიდგინეთ, ერთი ავტომობილის წარმოებას რამდენი დეტალი ესაჭიროება და რამდენად მნიშვნელოვანია, თითოეული მათგანის ხარისხი მკაცრად გაკონტროლდეს, რათა მომხმარებლამდე უზადო პროდუქტი მივიდეს, წუნდებული პროდუქტის დაბრუნების და გადამუშავების ხარჯების შემცირების და მომხმარებელთა შენარჩუნების მიზნით.
ისტორიის გაკვეთილები: Toyota Production Systems
1926 წელს საკიჩი ტოიოდამ ქალაქ ნაგოიაში კომპანია „ტოიოტა“ (ტოიოტა მოტორს ქომფანი) დააარსა. მეორე მსოფლო ომის დასასრულამდე კომპანია სამხედრო დანიშნულების სატვირთო ავტომობილებს უშვებდა. ომის დასრულების შემდეგ, მსუბუქ ავტომობილებზე გადართვის აუცილებლობასთან ერთად, კომპანია უმნიშვნელოვანესი გამოწვევების წინაშე დადგა. ადგილობრივი ბაზარი მეტისმეტად პატარა და სუსტი იყო ავტომობილებზე მოთხოვნის შესაქმნელად, კომპანიას კი რესურსები და სიმძლავრეები არ ჰყოფნიდა აშშ-ის მსგავსი მასობრივი წარმოების შესაქმნელად. შედარებისთვის, 40-იანი წლების ბოლოს, მაშინ როცა „ფორდი“ დღეში 7000 ავტომობილს აწარმოებდა, „ტოიოტა“ ქმნიდა მხოლოდ 200 ერთეულს… წელიწადში (!)
ასეთი სხვაობით კონკურენციის გაწევა შეუძლებელი იყო. ყველა წინაპირობა არსებობდა, „ტოიოტა“ ერთი პატარა ქვეყნის მცირე წარმოებად დარჩენილიყო და რამდენიმე წელიწადში კარი სამუდამოდ გამოეხურა. ამ, ერთი შეხედვით, დაუძლეველი გამოწვევების ჟამს „ტოიოტას“ წარმოებას სათავეში ჩაუდგა ოპერაციებისა და ინჟინერიის ორი გენიოსი: ეიჯი ტოიოდა (დამფუძნებლის ძმისშვილი) და ტაიჩი ონო. ისინი მალევე მიხვდნენ, რომ გამოწვევებს სტანდარტული გადაწყვეტილებებით ვერ გადაჭრიდნენ და პასუხის ძიება დაიწყეს ოპერაციების მართვაში.
რაც უნდა უცნაურად ჟღერდეს, ეიჯი ტოიოდამ გამოწვევის გასაღებს სუპერმარკეტების მართვის მოდელში მიაგნო, სადაც დახლების შევსება ხდებოდა მომხმარებლების მიერ თაროდან პროდუქტების აღების შემდეგ. ბუნებრივია, არც ეს მოდელი იყო უნაკლო, მაგრამ იაპონური სკრუპულოზურობა, ხასიათი და მიდგომები საოპერაციო მოდელის სრულყოფის საშუალებას იძლეოდა. ასე თანდათან დაიბადა Toyota Production Systems (TPS), რომელსაც დღეს ლინ (Lean)-პროდაქშენის, ან ლინ-მენეჯმენტის სახელით ვიცნობთ.
ლინ-მენეჯმენტი
ტრადიციული წარმოება Just-in-case-მართვასა და push-სისტემაზე აწყობილი, რაც დაახლოებით ასე განიმარტება: აწარმოე მაქსიმალურად ბევრი, რათა მოთხოვნას დახვდე მზად.
ამ მოდელის საპირისპიროდ, ტოიოტამ ახლებური მიდგომა შეიმუშავა, რომელიც Just-in-time-მენეჯმენტსა და pull-სისტემაზე ააწყო: აწარმოე საჭირო რაოდენობა, საჭირო დროს და სწრაფად უპასუხე მოთხოვნას. ახალი სისტემა ეწინააღმდეგება ჭარბი მარაგების შექმნას, როგორც დანაკარგის აკუმულირების მთავარ ცენტრს, ამასთან ფოკუსს ასწორებს რაოდენობისა და ხარისხის კონტროლზე, დანაკარგებისა და დანახარჯების შემცირებაზე, და პროცესის მუდმივ გაუმჯობესებაზე. კომპანიაში პროცესების გარდაქმნა დაახლოებით ორი ათწლეული გაგრძელდა და, „ტოიოტას“ სახელით, ოპერაციების მართვის ახლებურ სისტემას დაუდო საფუძველი.
TPS-ს 1988 წელს ლინ-მენეჯმენტი ეწოდა. მისი ბირთვი ღირებულების შემქმნელი აქტივობების ზრდაა, დანაკარგების აღმოფხვრის და ჭეშმარიტად მომხმარებელთა მოთხოვნებზე მორგებული პროცესების შექმნის გზით. ამის მიღწევა საოპერაციო პროცედურების სტანდარტიზაციით, სამუშაო ადგილების ორგანიზებით, ჯიდოკას, ჰეიჯუნკას, კაიზენის, კანბანის, 3M და 5S სისტემების დანერგვით გახდა შესაძლებელი. იაპონური სახელწოდების მქონე ეს სისტემები ოპერაციებისა და პროცესების მართვის სხვადასხვა მნიშვნელოვან ასპექტს ფარავს, ავტომატიზაციიდან პროცესების ხერგილების (bottleneck) კონტროლამდე, მუდმივი სწავლა-განვითარებიდან გუნდის პატივისცემამდე.
ტრანსფორმაციის შედეგები: „ტოიოტა“ დღეს
Toyota Motor Corporation-ის საოპერაციო და ფინანსურ შედეგებზე ლინ-ტრანსფორმაციის გავლენა მართლაც შთამბეჭდავი გამოდგა:
- 1949-50 წლებში კომპანია გაკოტრების პირას იყო.
- 1955 წელს კომპანიამ მოდელი Toyopet Crown-ი გამოუშვა, რომლის გაყიდვებიც 10 წელიწადში წლიური 8,400 ერთეულიდან (1955 წელს) წლიურ 600,000 ერთეულამდე (1965 წელს) გაიზარდა.
- 1957 წელს „ტოიოტამ“ საერთაშორისო ბაზარზე დაიწყო შესვლა. 1967 წელს ის უკვე დამკვიდრებული და ძლიერი ბრენდი იყო აშშ-ში.
- 1966 წელს კომპანიამ გამოუშვა ახალი მოდელი – „ტოიოტა კოროლა“. 1974 წელს მოდელი საერთაშორისო გაყიდვების ლიდერად იქცა.
- დღეს Toyota Motor Corporation-ი აწარმოებს 6 მლნ-მდე ავტომანქანას წელიწადში, წლიური მოგება შეადგენს 20 მლრდ აშშ დოლარს, ხოლო აქტივები ნახევარ ტრილიონ აშშ დოლარს აღემატება.
„ტოიოტა“ დღესაც აქტიურად იყენებს ეიჯი ტოიოდას მიერ დანერგილ მოდელს – მოდელს, რომელმაც განვითარება რამდენიმე მიმართულებით პოვა და რომელსაც წარმატებული კომპანიები აქტიურად იყენებენ ოპერაციების ეფექტიანად მართვისათვის.
საუკეთესო პრაქტიკების და წარმატებული გაკვეთილები გვასწავლის: ფინანსური ეფექტიანობა საოპერაციო ეფექტიანობის პროდუქტია. კომპანიების კეთილდღეობა და ფინანსური შედეგები მათ გამართულ პროცესებზე დგას.
