გახდე წარმატებული ლიდერი ნებისმიერ სექტორში საკმაოდ დიდ გამოწვევებთან არის დაკავშირებული. სწორედ ამ გამოწვევების დაძლევის გზაზე საქართველოში არსებული პრაქტიკის შეფასება გახდა ჩემი კვლევის მიზანი. კვლევა ინტერვიუებზე, კითხვარებსა და ლიდერობის დარგში მსოფლიოს საუკეთესო პრაქტიკასთან დაკავშირებულ ლიტერატურაზეა აგებული. წინა ნომრებში ქართველი ლიდერების ხუთი მენეჯერული გამოწვევიდან N1 და N2 მიმოვიხილეთ. ამჯერად ყურადღებას მესამეზე გავამახვილებ: გამოკითხულთა 48.9% მიიჩნევს, რომ ქართველი ლიდერების N3 მენეჯერული გამოწვევა ხედვისა და მოკლე- და გრძელვადიანი მიზნების არქონაა.
წარმოიდგინეთ, რომ ხართ უცხოელი ინვესტორი, რომელმაც შეიძინა ერთ დროს წარმატებული, მაგრამ ფინანსურად დასუსტებული ქართული კომპანია. მას შემდეგ, რაც ახლანდელმა ლიდერმა პოზიცია სამი წლის წინ გადმოიბარა, კომპანიის შემოსავალი ნელ-ნელა შემცირდა და კონკურენტულობაც შესუსტდა. მან მთელი ეს პერიოდი მხოლოდ ძალაუფლების მოხვეჭასა და სტატუს-კვოს შენარჩუნების უშედეგო მცდელობებს შეალია. თქვენი გამოჩენისთანავე გამოცოცხლდა და გეუბნებათ, რომ უხარია თქვენი მოსვლა, გეგმავს კომპანიის გაძლიერებას და წინსვლას, რაც გიჩენთ კითხვას: აქამდე სად იყო? იქვე ამატებს, რომ ყოფილ მფლობელს „წარმატება არ სურდა, მას არ უსმენდა და კომპანია გაკოტრებამდე მიიყვანა“. ახლა იმედოვნებს, რომ თქვენ მოუსმენთ და ამბობს, რომ „ბიზნესის დივერსიფიცირებას“ და „კომპანიისთვის მეტი ფულის შოვნას გეგმავს“. თუმცა მალე რწმუნდებით, რომ მას არ გააჩნია კონკრეტული ხედვა არც ერთი მიმართულებით, რადგან ამტკიცებს, რომ აუცილებელია კომპანიის პროფილის შეცვლა – წარმოების სფეროდან სამშენებლო სექტორში გადასვლა და დიღომში საცხოვრებელი კორპუსის აშენება – მისმა მეგობრებმა ამაში წლების წინ ჩადეს ფული და გამდიდრდნენ. თქვენ უმალვე ამჩნევთ მიმბაძველობის სქემას. ხედავთ, რომ ამ ადამიანს არა აქვს საკუთარი ბიზნესხედვა. უბრალოდ, ბიზნესის ახალ მფლობელთან სურს ქულები დაიწეროს სხვა, მისთვის უცნობ ბიზნესში უკვე არსებული ფორმულის კოპირებით. ამავდროულად, არც კი იცის, რამდენად გამართლებული იქნება დღეს მსგავსი პროექტის განხორციელება ან რამდენად არის დიღომში საცხოვრებელ ფართებზე მოთხოვნა.
მსგავსი ადამიანებისთვის ლიდერობა ნიშნავს მეტი ძალაუფლების მოხვეჭას და მისი ნებისმიერი გზით შენარჩუნებას. ამ შემთხვევაშიც, იმის ნაცვლად, რომ ლიდერმა რეალურ სურათს გაუსწოროს თვალი და განვითარების გეგმა ჩამოაყალიბოს, ცდილობს, ძალაუფლება შეინარჩუნოს. თუ თანამედროვე ლიდერს არ გააჩნია ხედვა, ძალიან რთული იქნება ორგანიზაციის გადარჩენა და მისთვის გრძელვადიანი პერსპექტივის შექმნა. თუკი ლიდერი ბლოკავს კომპეტენტურ კადრებს, არ უსმენს და არ ითვალისწინებს მათ რჩევას და არ სურს ძალაუფლების დელეგირება (წინა გამოწვევის თემა), რა თქმა უნდა, მას მხოლოდ სხვა კომპანიების მმართველობის სტილისა და იდეების კოპირება დარჩენია და სხვა არაფერი. ეს ძალაუფლება კი, დროთა განმავლობაში, კომპანიის წინააღმდეგ მიმართულ იარაღად იქცევა.
კვლევის თანახმად, ამ გამოწვევის წარმოქმნის უმთავრესი მიზეზი კოლაბორაციის არარსებობაა ორგანიზაციის ხედვის ჩამოყალიბების პროცესში. ასევე გასათვალისწინებელია ის ფაქტი, რომ დამოუკიდებელი, პოსტსაბჭოთა საქართველოს ისტორიაში ბიზნესგარემო მუდმივად ცვალებადი იყო, რამაც განაპირობა გრძელვადიანი ხედვის ჩამოყალიბების შიში და დაგეგმვის ახლო ჰორიზონტის გამოჩენა მომავლის მღვრიე სურათის ფონზე. ბოლო 25 წლის განმავლობაში პოლიტიკურად იმდენად არასტაბილური იყო ქართული ბიზნესგარემო, რომ სწორად ჩამოყალიბებული ხედვის მიუხედავად, მაღალი იყო რისკი, მომდევნო მთავრობის პირობებში ბიზნესი პილიტიკური წნეხის ქვეშ მოქცეულიყო ან საერთოდ გამქრალიყო ბაზრიდან.
ლიდერულ პოზიციაზე კომპეტენტური ადამიანების დანიშვნა ორგანიზაციის ხედვის ჩამოყალიბების მთავარი გასაღებია, რადგან მათ შეუძლიათ რისკების შეფასება და ცვლილებების განხორციელების საჭიროების განჭვრეტა. ასევე აუცილებელია ლიდერებს ესმოდეთ, რომ სწორი ხედვა დასავლურ, განვითარებულ ბიზნესსამყაროში ასოცირდება ძირეულ იდეოლოგიასთან, რომელიც განსაზღვრავს კომპანიის ფასეულობებსა და დანიშნულებას; ამ ხედვაში ცხადადაა წარმოდგენილი მომავლის სურათი, რომელიც დამოკიდებულია კონკრეტულ მიზნებსა და მათი მიღწევის ნათლად გაწერილ სტრატეგიაზე. აუცილებელია ლიდერმა გაითავისოს, რომ ყოველივე ამის ჩამოყალიბება შეუძლებელია ორგანიზაციის მთელი ადამიანური რესურსის ჩაბმის გარეშე. ხედვის ჩამოყალიბებისათვის არ არის საკმარისი, იყო კონკრეტული საქმის ექსპერტი. ამისათვის საჭიროა, რომ ლიდერმა აამაღლოს დაქვემდებარებული პირების მოტივაცია, მოისმინოს იდეები, ჰკითხოს თანამშრომლებს, რა შეიძლება გაკეთდეს, რა შეიცვალოს და რა დარჩეს. იგი მხოლოდ ამის შემდეგ შეძლებს მოსაზრებების დეტალურად ორგანიზებას და მათ ქცევას კონკრეტულ სტრატეგიად, რათა გაუძღვეს გუნდს საერთო მიზნების მისაღწევად. ანუ, როგორც ხშირად წარმატებულ ლიდერებს უთქვამთ, „გაიგე საით მიდის შენი გუნდი და გაუძეხი მას“.
ახლა წარმოიდგინეთ, რომ თქვენი ახლადშეძენილი ბიზნესის ზემოაღნიშნული ლიდერი სამსახურიდან დაითხოვეთ და ვიდრე სიტუაციაში ბოლომდე გაერკვევით, ლოგიკურ გაგრძელებად მისი მოადგილის დაწინაურებას განიხილავთ, რომელმაც დრო იხელთა და თავისი ზოგადი „ხედვა“ გაგაცნოთ ბიზნესის განვითარებასთან დაკავშირებით. ის ამაყად ამტკიცებს, რომ თუ მას „ნდობას გამოუცხადებთ, მომდევნო რამდენიმე წელიწადში ამ კომპანიას ყველაზე დიდ და წარმატებულ ბიზნესად აქცევს“. მაგრამ ის არ ლაპარაკობს კონკრეტულ სტრატეგიაზე და მხოლოდ ზოგადად გესაუბრებათ, რაც ჩამოყალიბებულ ხედვას კი არა, თქვენთვის სურვილს, ოცნებას, ან მაქსიმუმ გეგმას უფრო ჰგავს. ეუბნებით, რომ მზად ხართ ლიდერის თანამდებობა შესთავაზოთ, თუკი მოკლე- და გრძელვადიანი მიზნების მიღწევის გზებსა და გადასადგმელ ნაბიჯებს დეტალურად გაგიწერთ. მან ჩამოთვალა მოკლევადიანი გეგმები, თუმცა მათი განხორციელებისათვის აუცილებელი არც ერთი დეტალი არ უხსენებია – ამბობს, რომ მიზნების დასახვას აზრი არა აქვს და საქართველოში ეს აპრობირებული მეთოდია. მიიჩნევს, რომ საჭირო არაა კომპანიის გეგმებისა და მიზნების გასაჯაროება, რადგან მთავრობა და მასთან შეკრული კონკურენტები მახეში გააბამენ. იმის შიშიც აქვს, რომ საზოგადოება, უპირველესად კი მომხმარებელი, გააკრიტიკებს წარუმატებლობის შემთხვევაში. რაც შეეხება გრძელვადიან მიზნებს, დუმს – ეტყობა, რომ ამაზე არასდროს უფიქრია. ხშირია, როცა ტიპური ქართველი ლიდერი გეგმებსა და მიზნებს ერთმანეთისგან ვერ ასხვავებს. სურვილებსა და იდეებზე მხოლოდ ფიქრობს, გეგმებს გონებაში სახავს; რეალობაში კი დინებას მიჰყვება – საქმიანობას სპონტანურად, „რამე იქნებას“ პრინციპით აგრძელებს.
ქართულ რეალობაში ლიდერის ასეთი აზროვნება შემთხვევითი როდია. კვლევის მიხედვით, მოკლევადიან მიზნებსა და სწრაფ მომხვეჭელობაზე ორიენტირებულობას, უპირველესად, პოსტსაბჭოთა პოლიტიკურად და ეკონომიკურად არამდგრადი გარემო განაპირობებს. თუმცა ქართული ბიზნესგარემო გვერდზე გადავდოთ. ბრაიან ტრეისის ჰიპოთეზის თანახმად, არის ოთხი მიზეზი, რომელთა გამოც ადამიანები საერთოდ არ ისახავენ მიზნებს:
1. მიიჩნევენ, რომ არ არის მნიშვნელოვანი მიზნების დასახვა (სხვადასხვა მიზეზის გამო არ მიიჩნევენ აუცილებლად)
2. არ იციან, როგორ დასახონ მიზნები (ცოდნისა და გამოცდილების არქონის გამო)
3. წარუმატებლობის შიში (როდესაც მიზანს ისახავ და ასაჯაროებ, მას მიზნის მიღწევის მორალური პასუხისმგებლობა მოსდევს)
4. მიზნების მიუღწევლობის შემთხვევაში საზოგადოებისგან კრიტიკისა და გარიყვის შიში.
კვლევა გვიჩვენებს, რომ ბაზარზეც არასაკმარისი კონკურენციაა იმისთვის, რომ ქართველი ლიდერები ამ მიმართულებით განვითარდნენ. ამის ერთ-ერთ ხელისშემშლელ ფაქტორად სახელდება საბჭოთა არაპროდუქტიულობის გადმონაშთი და პოლიტიზებული და მთავრობების გეგმურ ხედვაზე ძალით მორგებული კერძო სექტორი.
კვლევის თანახმად, ლიდერის ხედვის რეალობად ქცევა უნდა ხდებოდეს მოკლე- და გრძელვადიანი მიზნების დასახვის, მათი მიღწევისთვის საჭირო რესურსის შეფასებით და მონიტორინგის სისტემების საშუალებით. იმისთვის, რომ ხედვა მაქსიმალურად ეფექტიანი იყოს, აუცილებელია კონკრეტულად გრძელვადიან მიზნებზე ორიენტირება და იმ უპირატესობების რაციონალურად გააზრება, რომლებიც მათი დასახვით შეიძლება წარმოიქმნას; ასევე წარუმატებლობისა და საზოგადოებისგან მოსალოდნელი კრიტიკის შიშთან გამკლავება; არანაკლებ მნიშვნელოვანია კერძო სექტორის დეპოლიტიზება, რაც, თავის მხრივ, უზრუნველყოფს ქართული ბიზნესის დამოუკიდებლობას და გრძელვადიან პერსპექტივაზე ორიენტაციას. როგორც კი ბიზნესის გრძელვადიანი ხედვის ჩამოყალიბების პროცესი გაემიჯნება ქვეყნის პოლიტიკურ მდგომარეობას, ლიდერის დაგეგმვის ჰორიზონტიც გაფართოვდება და შეძლებს მხოლოდ ორგანიზაციის გრძელვადიან მიზნებზე ორიენტირებას თავისუფალი ბაზრის პირობებში.
შემდეგი ეტაპი იქნებოდა თანამედროვე ბიზნესსამყაროში ყველაზე ფართოდ გავრცელებული პიტერ დრაკერისა და ჯორჯ დორანის შემუშავებული მიზნების დასახვის SMART-კრიტერიუმები, რომელთა თანახმადაც მიზნები უნდა იყოს კონკრეტული, გაზომვადი, მიღწევადი, რელევანტური და ვადიანი.
დაბოლოს, ამ კრიტერიუმებზე მორგებას უნდა მოჰყვეს მიზნების მიღწევის პროცესის და საბოლოო შედეგების შეფასების ობიექტური სისტემების ჩამოყალიბება და მუდმივად დახვეწა.
