გახდე წარმატებული ლიდერი ნებისმიერ სექტორში საკმაოდ დიდ გამოწვევებთან არის დაკავშირებული. სწორედ ამ გამოწვევების დაძლევის გზაზე საქართველოში არსებული პრაქტიკის შეფასება გახდა ჩემი კვლევის მიზანი. კვლევა ინტერვიუებზე, კითხვარებსა და ლიდერობის დარგში მსოფლიოს საუკეთესო პრაქტიკასთან დაკავშირებულ ლიტერატურაზეა აგებული. წინა ნომრებში ქართველი ლიდერების ხუთი მენეჯერული გამოწვევიდან N1 – N3 მიმოვიხილეთ. ამჯერად ყურადღებას მეოთხეზე გავამახვილებ: გამოკითხულთა 47.2% მიიჩნევს, რომ ქართველი ლიდერების N4 მენეჯერული გამოწვევა საკუთარი შეცდომების აღიარება და ამ შეცდომებზე სწავლაა.
წარმოიდგინეთ, რომ საქართველოს ერთ-ერთი წამყვანი ფინანსური ორგანიზაციის N დეპარტამენტის წარმატებული და თანამშრომლებისთვის საყვარელი უფროსი ხართ. თქვენი კომპანიის ლიდერის – გენერალური დირექტორის უხეში შეცდომის გამო კომპანიამ საგრძნობლად იზარალა. თუმცა მისი გადაწყვეტილება, რომლის საფუძველზეც შეცდომა დაუშვა, ოფიციალურად არსად დაფიქსირებულა, რადგან მისი აღსრულება ზეპირსიტყვიერი მითითებით დაგევალათ, რომელიც დოკუმენტურად თქვენი ხელმოწერით გაფორმდა და დეპარტამენტის რესურსის გამოყენებით შესრულდა. იმის მიუხედავად, რომ ლიდერს არ ეთანხმებოდით, მან არჩევანი არ დაგიტოვათ და იძულებული გახდით, დავალება შეგესრულებინათ, რადგან გადაწყვეტილების მიღებისას მას სხვისი აზრი და უკუკავშირი არ აინტერესებს.
მის მიერ დაშვებული შეცდომის გამო კომპანიამ მალევე იზარალა; ლიდერს კომპანიის მეწილეებმა პასუხი მოსთხოვეს, მან კი, ვინაიდან პასუხისმგებლობის საკუთარ თავზე აღება არ სურდა, თქვენს დეპარტამენტს გადმოაბრალა; იქვე პირობა დადო, რომ ასეთი რამ აღარ განმეორდებოდა, აუცილებლად გამოავლენდა პირს, რომლის გამოც იზარალეს და შესაბამის ზომებს მიიღებდა.
მეწილეებთან შეხვედრის შემდეგ ლიდერმა დაგიბარათ და გთხოვათ, თქვენი დეპარტამენტიდან შეგერჩიათ ერთი თანამშრომელი, რომელსაც შეცდომას დააბრალებდით და სამსახურიდან დაითხოვდით. თქვენ უარზე ხართ, რადგან უდანაშაულო თანამშრომლის სამსახურიდან დათხოვნა თქვენს პრინციპებს ეწინააღმდეგება… ლიდერის გადაწყვეტილების აღსრულებაზეც ხელი თქვენ მოაწერეთ და ეუბნებით, რომ მზად ხართ, თავად დატოვოთ თანამდებობა უდანაშაულო ადამიანის ნაცვლად; ლიდერი გპასუხობთ, რომ „კარგი თანამშრომელი“ ხართ და არ სურს თქვენი გაშვება (თუმცა ხვდებით, რომ ეს უბრალოდ თქვენი კეთილსინდისიერი ხმის ჩახშობის მცდელობაა, რადგან ეშინია, კომპანიიდან წასულმა მისი ყველა მსგავსი საიდუმლო არ გაამხილოთ). ჯერ მეგობრული ტონით გესაუბრებათ და გიხსნით, რომ „თქვენს გადარჩენას ცდილობს“, შემდეგ გიბრძანებთ, რომ რომელიმე თანამშრომელი აქციოთ განტევების ვაცად. წინააღმდეგ შემთხვევაში გემუქრებათ, რომ თვითონ აირჩევს ორს და სამსახურიდანაც გაათავისუფლებს. მისი ულტიმატუმის შესასრულებლად მცირე დროს გაძლევთ და ოთახიდან კმაყოფილი სახით გიშვებთ, რადგან ფიქრობს, რომ შეგაშინათ. ჰგონია, რომ თქვენში გადარჩენის სურვილი გაიმარჯვებს და სხვას გაწირავთ.
თქვენ კი გრძნობთ, რომ მისი მმართველობის პირობებში ამ კომპანიაში თქვენი მუშაობის აღსასრული დადგა. მოგვიანებით მასთან თანამდებობიდან გადადგომის შესახებ განცხადება შეგაქვთ. ლიდერი აგრესიულ ტონზე გადადის, თქვენს განცხადებას ანაკუწებს და თქვენს დაქვემდებარებაში მყოფი ორი თანამშრომლის გათავისუფლების წინასწარ გამზადებულ ბრძანებას აწერს ხელს. ამით საკუთარ ძალაუფლებას ხაზს კიდევ ერთხელ უსვამს, ცდილობს დაგარწმუნოთ თქვენს უსუსურობაში და გაჩვენოთ, რომ „არ ძალგიძთ შესაბამისი გადაწყვეტილების მიღება და თქვენს გასაკეთებელსაც თვითონ აკეთებს“.
იმედგაცრუებული და დემოტივირებული ბრუნდებით თქვენს თანამშრომლებთან, უმხელთ მათ, თუ რატომ ტოვებთ პოზიციას და რატომ გაწირეს კოლეგები. მადლობას უხდით გაწეული სამუშაოსათვის და ტოვებთ კომპანიას. შედეგად თქვენი დეპარტამენტის დანარჩენი თანამშრომლებიც წერენ განცხადებებს და მოგყვებიან. ამბის რეალური ვერსია საჯარო ხდება, ორგანიზაციის მეწილეები გენერალურ დირექტორს სამსახურიდან ათავისუფლებენ, ყველა დანარჩენი დეპარტამენტიც დემოტივირებული და იმედგაცრუებულია, ამით კომპანია დამატებით ზარალს ნახულობს და ჩნდება მისი მთლიანად ჩამოშლის საფრთხე მხოლოდ იმიტომ, რომ ლიდერმა ერთი შეცდომა არ აღიარა, რომელიც მისთვის მეწილეებისგან ჩვეულებრივი შენიშვნით შემოიფარგლებოდა და ყველა გააგრძელებდა ცხოვრებას ჩვეულ რიტმში.
იმისათვის, რომ განათლება და გამოცდილება სრულად მოახმარო საქმეს, შეცდომები სამუშაოს შემადგენელ ნაწილად უნდა აღიქმებოდეს. ლიდერის მხრიდან შეცდომების აღიარება, მათი კრიტიკულად გაანალიზება, პასუხისმგებლობის აღება და, შესაბამისად, „გაკვეთილის მიღება“, კომპანიის შემდგომი განვითარების საწინდარია.
კვლევის თანახმად, ტიპური ქართველი ლიდერები, ტრადიციულად, მალავენ შეცდომებს საზოგადოებაში შერცხვენის თავიდან ასაცილებლად, რათა არ შეელახოთ ავტორიტეტი და არ მოუწიოთ „დროის ფლანგვა“ ამ შეცდომების გამოსასწორებლად. სხვა აღმოჩენილი მიზეზებიდან შეიძლება გამოვარჩიოთ არასრულფასოვნების კომპლექსი, ემოციებზე დაყრდნობილი მენეჯმენტი, პრაგმატულობისა და დიპლომატიის ნაკლებობა ან უქონლობა, პასუხისმგებლობისთვის თავის არიდება, საკუთარი შეუცდომლობის ილუზია და არაკრიტიკული მიდგომა საკუთარი თავის მიმართ, წარსულის მოვლენების ობიექტურად გაანალიზების უუნარობა და ბოდიშის მოხდით შექმნილი შესაძლებლობების არასწორი შეფასება.
ბოდიშის მოხდა არის შეცდომის აღიარების ყველაზე სწორი გზა. ამ პროცესში გასათვალისწინებელია ოთხი ფაქტორი: შეცდომის აღიარება, პასუხისმგებლობის აღება, სინანულის გამოხატვა და პირობის დადება, რომ იმავე შეცდომას აღარ გაიმეორებთ. არასრულფასოვნების კომპლექსისა და ძალაუფლების დისტანციის (ძალაუფლების არათანაბარი გადანაწილების მიმართ შემგუებლობისა და მოლოდინის ხარისხი) მაღალი მაჩვენებლის გამო, საქართველოში ბოდიშის მოხდა ხშირად სისუსტედ აღიქმება. შესაბამისად, ვითარების გამოსასწორებლად, ლიდერები სხვა ხერხებს მიმართავენ, მაგალითად: საკუთარი შეცდომის სხვისთვის გადაბრალებსა და პასუხისმგებლობის თავიდან აცილებას. შედეგად, მდგომარეობა იცვლება მხოლოდ დროებით და ფასადურად – თანამშრომლებში რჩება წყენა, უსუსურობის შეგრძნება და, რაც ყველაზე მთავარია, დემოტივაცია… ყოველივე ამას ლიდერი ფიასკომდე მიჰყავს. უფრო მეტიც, შესაძლოა, ერთი შეცდომის არაღიარებას მთელი ორგანიზაციის მომავალი შეეწიროს. თუ ქართველი ლიდერები გაიაზრებენ იმ ფაქტს, რომ შეცდომა ადამიანური მომენტი და პრაქტიკის ჯანსაღი ნაწილია, ჩვენში ამ პრობლემასაც ნელ-ნელა ეშველება.
ახლა წარმოიდგინეთ, რომ სამსახურიდან დათხოვნილ ლიდერს რამდენიმეთვიანი დაუსაქმებლობის შემდეგ გამოუჩნდა „ნაცნობი“, რომელმაც ნდობა გამოუცხადა და სხვა ორგანიზაციის მართვის სადავეები ჩააბარა. ვინაიდან წინა შემთხვევაში საკუთარი ბრალეულობა არ უღიარებია, მიიჩნევს, რომ სამსახურიდან უსამართლოდ დაითხოვეს, თქვენ „უმნიშვნელო პრობლემა გააზვიადეთ და არალოიალურად მოეპყარით“. მაშასადამე, ლიდერს არ უღიარებია შეცდომა, შესაბამისად, არც გაუანალიზებია მომხდარი, არც დამნაშავედ გრძნობს თავს და პასუხისმგებლობაც არ უკისრია. მას ჰგონია, რომ ის, რაც თქვენთან გააკეთა, შეუძლია გაიმეოროს. ახალ კომპანიაში პირველივე შეცდომის დაშვებისას იმავე ხერხს მიმართავს, აბრალებს სხვას და ისჯება სხვა. ასე გრძელდება ციკლი უსასრულოდ. ამით კი ზარალდება ყველა, რომ აღარაფერი ვთქვათ, ცალკეულ ბიზნესებსა და ზოგადად ბიზნესგარემოზე.
კვლევის თანახმად, ბევრი ისეთი ქართველი ლიდერიც კი, რომლებიც საკუთარ შეცდომას აღიარებენ, ვერ ახერხებენ გაკვეთილის მიღებას, რადგან მომხდარს სწორად არ/ვერ აანალიზებენ. ტიპური ადგილობრივი ლიდერები ერთსა და იმავე შეცდომებს იმეორებენ 1-5-10-20 წლის შემდეგაც, რაც იმის მანიშნებელია, რომ საკუთარ თავსა და შეცდომებს კრიტიკულად არ უდგებიან და წარსულში მომხდარი მოვლენების ობიექტური შეფასების მექანიზმები არ გააჩნიათ. უფრო მეტიც, საკუთარი შეცდომების გასამართლებლად, ხშირად, გარე ლოკუს-კონტროლს იყენებენ (საკუთარ წარმატებას თუ წარუმატებლობას მიაწერენ მისგან დამოუკიდებელ მოვლენებსა თუ მდგომარეობას).
როდესაც ლიდერი შეცდომას აღიარებს, შემდეგი აუცილებელი ნაბიჯი მისი გამომწვევი მიზეზებისა და საკუთარი როლის ობიექტური გაანალიზება უნდა იყოს. თუკი ლიდერი წარსულში მომხდარ ფაქტს ობიექტურად არ შეაფასებს, ნებისმიერი მსგავსი რამ მეხსიერებაში რჩება ფაქტის მისეულ ინტერპრეტაციად. ბიზნესის მართვის ერთ-ერთი გურუს, მაკგილის უნივერსიტეტის პროფესორის ჰენრი მინცბერგის თეორიის თანახმად, მხოლოდ გაანალიზებისა და ობიექტური შეფასების შემდეგ შეიძლება შეცდომას გამოცდილება ეწოდოს. ქართველ ლიდერებს ესაჭიროებათ იმის აღიარება, რომ შეცდომები სასწავლო და სამუშაო პროცესის ნაწილია და მათი აღქმა უნდა მოხდეს შიდა ლოკუს-კონტროლის მეშვეობით (როდესაც ფიქრობ, რომ წარმატება თუ წარუმატებლობა შენივე დამსახურებაა); ამ მიმართულებით საკმაოდ დიდი როლის შესრულება შეუძლია ემოციური ინტელექტის ამაღლებასაც. კვლევის მსვლელობისას გამოკითხულთა უდიდესი ნაწილი ამ გამოწვევას ლიდერების ახლანდელ თაობას მიაწერს და მიიჩნევს, რომ მოკლევადიანი გამოსავალი არ არსებობს და ამ თვალსაზრისით, ძირეული გარდაქმნა მხოლოდ დროის საკითხია.
