ადამიანური კაპიტალის მართვა პანდემიის ტალღებს შორის – გამოწვევები და შესაძლებლობები

პანდემიის ტალღებს შორის მოქცეული სამყარო ბევრ შოკს და ცვლილებას განიცდის. 2019 წლიდან დაწყებულ გაურკვევლობებს  ბევრი ახალი ნორმა თუ წესი დახვდა. თუმცა კვლავ გაურკვეველია, იქნება თუ არა ეფექტიანი ყველა ახალი წესი თუ ნორმა ახალ შტამებში გახვეული მსოფლიოსთვის.

პანდემიის გავლენა განსაკუთრებით საინტერესო გამოწვევებით სავსე აღმოჩნდა HR-მენეჯმენტისთვის. შესაძლოა, „პრობლემური“  უფრო შეეფერება სფეროში მიმდინარე მოვლენებს, მაგრამ ეტაპობრივად და ნელ-ნელა, სფეროში ჩნდება ახალი პრაქტიკები, რეგულაციები და ხანაც დეკლარირებული, ახალი ღირებულებები ბუნდოვანი მომავლის დასახვედრად.  ბუნდოვანი,  რადგან ორი წლის განმავლობაში ძლიერი ეკონომიკის ძლიერი კომპანიები კვლავ იკვლევენ, გაიზარდა თუ შემცირდა პროდუქტიულობა დისტანციურად მუშაობის პერიოდში (Microsoft 2021 წლის კვლევის მიხედვით, პროდუქტიულობა გაიზარდა, მაგრამ შემცირდა ინოვაციურობა), იკვლევენ, როგორია ჰიბრიდული სამუშაო გარემოს შედეგები, როგორია თანამშრომლებისა და პოტენციური თანამშრომლების დამოკიდებულება ჰიბრიდული სამუშაო გარემოს მიმართ, იცვლება ანაზღაურების სტრუქტურაც და ისიც კვლევის ობიექტი ხდება.

პანდემიამ  განსაკუთრებით მწვავედ იმოქმედა დასაქმებაზე, ტალანტების ბაზარსა და შრომით ურთიერთობებზე. მსოფლიო შრომის რესურსი მწვავე დეფიციტს განიცდის. სულ რაღაც ერთი კვირის წინ, გავლენიანი გამოცემა Financial Times-ი წერდა, რომ აშშ-ის ეკონომიკაში სამუშაო ძალის 400.000-იანი დეფიციტია, თუმცა ვაკანტური სამუშაო ადგილების რაოდენობა მზარდია. ასევე გავლენიანი და რეიტინგული გამომცემლობები, როგორიცაა  Economist-ი, Wall Street Journal-ი, Blumberg-ი,  New York Times-ი და სხვ, თითქმის ყოველკვირეულად აშუქებენ დასაქმების ბაზრის გამოწვევებს, შრომის რესურსის დეფიციტის მაჩვენებლებს, დასაქმებულებისა და ზოგადად ადამიანების განწყობებს, თუ  როგორი უნდა იყოს ახალი რეალობის სამუშაო გარემო და სამუშაო. განწყობების გარდა, ეკონომისტები დამაჯერებელ და ფაქტებით გამყარებულ მოსაზრებებსაც ხშირად აჟღერებენ, რომელთა მიხედვითაც შრომის რესურსზე გლობალური კონკურენცია კიდევ უფრო გაიზრდება.  თუ პანდემიამდე გლობალური კონკურენცია მხოლოდ ტექნოლოგიების სფეროს ტალანტებზე მოიაზრებოდა, დღეს ის ნებისმიერ პროფესიას შეეხო და კიდევ უფრო მზარდი გახდება. ძლიერი ეკონომიკების უპირატესობა ამ რთულ პერიოდში კი სწორედ ესაა – დაიქირაოს განვითარებადი ქვეყნის სამუშაო ძალა შედარებით დაბალ ანაზღაურებად და დეფიციტი მართვადი გახადოს.

დასაქმების ბაზრისა და შრომის რესურსის დეფიციტის მიზეზები განსაკუთრებით საინტერესოა. ისევ გავლენიანი გამოცემები და ლიდერი საკონსულტაციო თუ კვლევითი  კომპანიები (Deloitte-ი, Gallup-ი, McKinsey, Gartner-ი) ერთი წლის განმავლობაში იკვლევდნენ და აკვირდებოდნენ ადამიანური რესურსების დინამიკას სხვადასხვა ინდუსტრიაში და სულ რაღაც ექვსი თვის წინ მენეჯმენტში გაჩნდა ახალი ფენომენიც (თუ ტერმინი), „დიდი წასვლები“  (Great Resignation),  რომლის შინაარსი აღსაქმელად მარტივი, მაგრამ მისი შედეგები სამართავად რთულია – კომპანიებიდან საკუთარი სურვილით მიდიან დასაქმებულები. ძირითადი მიზეზები კი შემდეგია: გადაღლა (რომელიც  ონლაინ და გაზრდილი გრაფიკით მუშაობის გავლენაა),  დაავადების რისკი,  თავისუფლების სურვილი და  სურვილისამებრ მუშაობა (იგივე „ფრილანსერობა“),  უფრო მნიშვნელოვანი სამუშაოების შესრულების სურვილი.  კომპანიებიდან მზარდი დენადობა, ინფიცირებულების მზარდი მაჩვენებლები (ახლა უკვე ყველგან), ბუნებრივად იწვევს შრომის რესურსის დეფიციტს კომპანიაშიც და დასაქმების ბაზარზეც.

როდესაც დღიური ინფიცირებულების მაჩვენებელი მსოფლიოში საშუალოდ და მინიმუმ  500.000-ს აღემატება, ფაქტია, რომ ნებისმიერ ბიზნესს აკლია თანამშრომელი და სამუშაოებს ასრულებს ის,  ვისაც რომელიღაც შტამი ჯერ ვერ მისწვდა ან უკვე განიკურნა მისგან. ამ მოცემულობაში, ბუნებრივია, რომ შრომისუნარიანი დასაქმებულების დატვირთულობა გაზრდილია, პოტენციური კანდიდატების ინტერესი კი, ფაქტობრივად, გამქრალი.

სად გაქრნენ კანდიდატები? რატომ შემცირდა ასე მკვეთრად მუშაობის სურვილი? ამ კითხვაზე ისევ ლიდერი კომპანიების კვლევები გვაძლევს პასუხს: ადამიანები გაცნობიერებულად თუ გაუცნობიერებლად, თავს არიდებენ ისეთ სამუშაოებს, სადაც ინფიცირების რისკი მაღალია;  ახალი შტამი ყველას შეეხო, ტალანტებს (და განსაკუთრებით კი Z თაობას) აღარ აქვთ სურვილი, იმუშაონ ერთ, რომელიმე კომპანიაში ხანგრძლივი დროით. ტალანტებს აქვთ სურვილი და მოლოდინი, შეიცვალოს მენეჯმენტის კულტურა და უფრო მეტად გაითვალისწინონ მათი მოლოდინები. ეს ტენდენცია იმდენად მზარდია, რომ მნიშვნელოვნად გაზრდილი ანაზღაურებაც კი ვერ ცვლის მოცემულობას.

მოქნილი გრაფიკი, მოქნილი გარემო (იგივე ჰიბრიდული), ახალი შეღავათები (მაგალითად: უფრო მეტი დასვენების დღე), განვითარების ახალი შინაარსი (თუ მიმართულება) (მაგ:  მყისიერი უკუკავშირი და ქოუჩინგი)  ჯანმრთელობაზე (მათ შორის, ფსიქოლოგიურიც) ზრუნვა – ესაა ის მიმართულებები, რომელთაც დღეს ლიდერი კომპანიები ნერგავენ,  რადგან  მაღალი ანაზღაურება აღარ მუშაობს. ლიდერი კომპანიები თანამშრომლების გამოცდილებას მუდმივად იკვლევენ, იზრდება HR-ანალიტიკის მნიშვნელობა, იცვლება თანამშრომელთან ურთიერთობის სტრუქტურაც (თითქმის ნებისმიერ ინდუსტრიაში) და იზრდება იმ კომპანიების რიცხვი, რომლებიც ოთხდღიან სამუშაო კვირას, ხშირ „დეი ოფს“, „იმუშავე საიდანაც გინდა და როცა გინდა“ გარემოს სთავაზობენ დასაქმების მსურველებს და ახლა უკვე გლობალურად.  სწორედ ეს გახდა დღეს დამქირავებლის უპირატესობა – ახალი რეალობის ახალი სამუშაო გარემო, სადაც თანამშრომლის მოლოდინებსა თუ სურვილებს მუდმივად იკვლევენ და სხვა გზა არც არის, აკმაყოფილებენ.

ადგილობრივი  დასაქმების ბაზრისა და ბიზნესებისთვისაც უკვე მკაფიოდ შეინიშნება პანდემიის გავლენა. მიუხედავად იმისა, რომ „დიდი წასვლები“ ჯერ არ დაერქვა, ფრილანსერად მუშაობის სურვილი მზარდია;  ცოტა ხნის წინ დაწყებულმა „საკადრო დეფიციტმა“ დღეს მწვავე დეფიციტის ხასიათი შეიძინა და ნებისმიერი კომპანიის HR-მენეჯერი საუბრობს გართულებულ რეკრუტინგზე, პოტენციური  კანდიდატების ძალიან დაბალ ინტერესსა და მაღალ კონკურენციაზე.

ამ სტატიაზე მუშაობის დღეს საქართველოში ინფიცირებულების რაოდენობამ 8000-ს გადააჭარბა, „საკადრო დეფიციტი“ გარდაუვალია – ვიღაც ავად არის, ვიღაც იზოლაციაშია, ვიღაცას აღარ უნდა „ბევრი მუშაობა“  და თანაც, არცთუ ისე მაღალი ანაზღაურებისთვის.

მთელი სირთულე კი ისაა, რომ ადგილობრივი დასაქმების ბაზრის კვლევა სისტემატურ ხასიათს არ ატარებს, ფრაგმენტულია და ხშირად რომელიღაც ერთ ინდუსტრიაზეა მიმართული. პოსტპანდემიურ გარემოს კი მონაცემების შექმნა და ანალიზი სჭირდება პრობლემის სწორად გამოსავლენად და შესაბამისი გადაწყვეტილების მისაღებად.

თუმცა ის, რაც დღეს მსოფლიოში ხდება, უნდა ვივარაუდოთ, აქაც გავრცელდება. ისიც უნდა ვივარაუდოთ, რომ ადგილობრივი და მწირი შრომითი რესურსი გლობალური დასაქმების სამიზნე კიდევ უფრო მეტად გახდება და იმასაც უნდა ველოდოთ, რომ „საკადრო დეფიციტი“ გაცილებით მაღალი იქნება, ვიდრე, მაგალითად, დიდ ბრიტანეთში.  ამ ვარაუდს  არგუმენტად გლობალური კონკურენციაც კი  ეყოფოდა, მაგრამ უმჯობესია, უფრო „კონკრეტული ვარაუდები“ ვნახოთ, რატომ შეიძლება გახდეს უფრო რთული შრომითი რესურსის შენარჩუნება და დაქირავება ადგილობრივი ბიზნესებისთვის.

1. ფრილანსერად მუშაობის მზარდი სურვილი – ჯერ კიდევ პანდემიამდე, „თავისუფალ აგენტად“ მუშაობას ბევრი ადამიანი დაინტერესებით შეხვდა და დახვდა. „უბერიზაციის“ გაცილებით მაღალი მაჩვენებელი შეინიშნებოდა ე.წ. თანამედროვე პროფესიებში, როგორიცაა ციფრული მარკეტერი, პროექტის მენეჯერი, პროდუქტის მენეჯერი, სოფთვეარ დეველოპერი, ბიზნესის ანალიტიკოსი და სხვ. თუმცა ნელ-ნელა იმატა „ტრადიციული“ პროფესიის ფრილანსერების რაოდენობამაც, მარკეტერი, რეკრუტერი, პრ, იურისტი, ბუღალტერი, ფინანსისტი. პანდემიამდე სამუშაოების უბერიზაციას ტექნოლოგიურ პროგრესს, რესურსებზე მარტივ წვდომას, ფრილანსერების პლატფორმების განვითარებასა და ახალ თაობას მივაწერდით. გასული წლის დეკემბერს , HR-პროფესიონალების მცირე ჯგუფს ვთხოვეთ მცირე კვლევაში მონაწილეობის მიღება და დენადობის მაჩვენებლების გაზიარება. შედეგები კი შემდეგია: 25 კომპანიის HR-მენეჯერმა დააფიქსირა, რომ 2021 წელს დენადობა გაიზარდა 13%-ით ძირითადად ფინანსური ინსტიტუტებიდან, ტექნოლოგიური კომპანიებიდან, პროფესიული მომსახურების კომპანიებიდან (საკონსულტაციო კომპანიები). წასვლის ძირითადი მიზეზები კი შემდეგია: 46% – საერთაშორისო კომპანიის შეთავაზება,  23% – ადგილობრივი კომპანიის შეთავაზება „უკეთესი ანაზღაურებით“,  7 % – პირადი გადაწყვეტილება (დასვენება, დასვენების შემდეგ კი „სიახლის ძიების ინტერესის დაკმაყოფილება“). ამ მცირე კვლევის შედეგების მიხედვით, გლობალური კონკურენცია  გვეწვია…
2. რეკრუტინგისა და დაქირავების სირთულეები – ისევ HR-პროფესიონალებს ვთხოვეთ ბოლო სამი თვის (ნოემბერი, დეკემბერი, იანვარი) გამოცდილების გაზიარება და კვლევაში მონაწილეობის მიღება. 96 HR-პროფესიონალის გამოცდილება დაქირავების მიმართულებით ასეთია:  კომპანიების 26%-ს ბოლო სამი თვის განმავლობაში  10-15 ვაკანსია ჰქონდა;  ვაკანსიების  რაოდენობით გამოირჩეოდა: ბანკი, საცალო სავაჭრო ქსელი, წარმოება, ფარმაცევტული კომპანიები, კლინიკები და ჰოსპიტლები. ვაკანსიების უმეტესობა (33.5%) დაფიქსირდა მომსახურების წინა ხაზის პერსონალსა და გაყიდვების პერსონალზე (კონსულტანტი, გაყიდვების წარმომადგენელი, ქოლცენტრის ოპერატორი, საკრედიტო ექსპერტი, გაყიდვების მენეჯერი); ფინანსები და ბუღალტერია (ჯამურად 10%), რეკრუტერი (10.5%), დეველოპერი (31%), პროექტის მენეჯერი (7.6%), პროდუქტის მენეჯერი (7.3%). სამი თვის განმავლობაში კომპანიების 37.5 %-მა დახურა მხოლოდ 1-დან 3-მდე ვაკანსია, ხოლო 34.4%-მა – 5-დან 10-მდე ვაკანსია. ვაკანსიებზე კანდიდატების მოსაძიებლად ლიდერობს ვაკანსიის განთავსების საიტები და პროფესიული ქსელი LinkedIn-ი. საინტერესო კი ისაა, რომ 52.1% HR-პროფესიონალების განმარტებით, მათ მოუწიათ ვაკანსიის შეთავაზება და არა დაინტერესებული კანდიდატების რეზიუმეების მიხედვით შერჩევა. კომპანიების 37%-ს თანამშრომლის დაქირავებისას მოუხდა სახელფასო ანაზღაურების მცირედით (5%ით  მეტი), ხოლო 24%-ს კი მნიშვნელოვანი მატება (20-25%-ით მეტი). ამ მცირე გამოკითხვის მიხედვით, საინტერესოა ისიც, რომ თითქმის ყველა ვაკანსიაზე  და  სფეროში, HR-პროფესიონალებს უწევთ პოტენციური კანდიდატების  თავად მოძიება,  ინტერესების შექმნა (ნაცვლად რეკრუტინგისა). შეთავაზებისას, HR-პროფესიონალების 40% აფიქსირებს, რომ ვაკანსიით დაინტერესების  კოეფიციენტია 10:2.

   ღია კითხვების მიხედვით კი კანდიდატების მცირე დაინტერესების მიზეზებში ჭარბობს: 1) ფრილანსერად და დისტანციურად მუშაობის სურვილი (35 პასუხი), 2) საერთაშორისო კომპანიები და მიგრაცია (23 პასუხი); პანდემია (19 პასუხი); და უკეთესი ანაზღაურების სურვილი (17 პასუხი).

   

   თუ ციფრებს გადავხედავთ (კიდევ ერთხელ, ეს გახლავთ მცირე ჯგუფის კვლევა) პანდემიის გავლენა და გლობალური კონკურენცია კვლავ დასაფიქრებელია…

3. არათანაბარი ანაზღაურებები, იგივე „დისკრიმინაცია ანაზღაურებით“ – როდესაც შრომითი რესურსის მწვავე დეფიციტია, კომპანიები მზად არიან, დეფიციტის რამენაირად დასაძლევად გადაიხადონ მეტი, დათანხმდნენ კანდიდატის სასურველ ანაზღაურებას და „ომი ხელფასებით“, რომელიც მთელ რიგ ქვეყნებში ნელ-ნელა ჩვეულებრივ ამბად იქცა, ჩვენთან ფეხს იკიდებს და საკმაოდ დამაჯერებლად. ამას კი ზემოთ მოყვანილი მცირე კვლევის მონაცემებიც ადასტურებს. შრომითი რესურსის დეფიციტის გამო, არსებული თანამშრომლების ხელფასს, სავარაუდოდ, კომპანიები  არ გაზრდიან და სწორედ ეს შექმნის „ანაზღაურებით დისკრიმინაციას“. ასეთ შემთხვევაში მაღალია რისკი, დაკარგონ არსებული თანამშრომლები – ისინიც მიიღებენ სხვა შეთავაზებას და  უკეთეს ანაზღაურებას. „საკადრო დეფიციტი“ ყველას აქვს.
4. ვაქცინირებულები და არავაქცინირებულები გუნდში – ვაქცინაციის დაბალი მაჩვენებლის გამო, ყველა ორგანიზაციაში გამოწვევას შექმნის ვაქცინირებული თანამშრომლებისთვის გარკვეული პრივილეგიების შექმნა: მათ, მინიმუმ, არ გაურთულდებათ ოფისში მისვლა, შეხვედრებზე დასწრება, გუნდთან ერთად ყოფნა, ტრენინგებზე სიარული და კომპანიის მიერ ორგანიზებულ სხვადასხვა ღონისძიებაში მონაწილეობის მიღება. დღეს ვაქცინირებულებისა და არავაქცინირებულების არათანაბარ უფლებებზე ბევრი საუბრობს. ორგანიზაციებში არავაქცინირებული თანამშრომელი დაინფიცირებისა და გავრცელების რისკს ქმნის. შესაბამისად, უნდა ვივარაუდოთ, რომ ყველა არავაქცინირებული თანამშრომლისთვის პსრ ან სწრაფი ტესტის ვალდებულება გუნდურობას, თანამშრომლობასა და პოზიტიურ ურთიერთობებს ხელს აუცილებლად შეუშლის.
5. „ერთი გუნდის“ რღვევა – ვინაიდან ინფიცირებულების რაოდენობა მზარდია და არც არავინ იცის, როდის შემცირდება, იზოლირებული თანამშრომლების რაოდენობა მუდმივ გამოწვევას შექმნის მენეჯერებისთვის. „იზოლირებულების“ გუნდი, „ინფიცირებულების“ გუნდი, შრომისუნარიანების გუნდი – ეს ნებისმიერი კომპანიის კლასტერებია, რომლებიც ერთი შეხედვით მხოლოდ დეფიციტს ქმნიან, მაგრამ თუ დავაკვირდებით: ა) მცირდება გუნდის პროდუქტიულობა და შედეგები, ბ) უარესდება გუნდის წევრებს შორის თანამშრომლობა გ) იზრდება ფსიქოლოგიური სტრესი და არასტაბილურობის განცდა. ამას გარდა, გუნდში ერთი ადამიანის დაინფიცირება აუცილებლად მოითხოვს დანარჩენი კოლეგების იზოლირებას სამუშაო ადგილიდან და ოჯახის წევრებისგანაც. მუდმივი რისკი და სტრესი ქმნის და ზრდის რისკებისა თუ სტრესისგან თავის დაღწევის სურვილს. სწორედ ამ მიზეზით, კომპანიებიდან თანამშრომლების უფრო მეტ გადინებას უნდა ველოდოთ, მათი წასვლის სურვილი კი ალბათ ჰიბრიდული სამუშაო გარემოს მოლოდინი იქნება.
6. განვითარების არათანაბარი შესაძლებლობები – ობიექტური მიზეზების გამო (იგულისხმება სავალდებულო იზოლაცია), ბევრი თანამშრომელი სახლიდან მუშაობს და მხოლოდ ნაწილი – ოფისიდან. ბევრმა მენეჯერმა არ იცის, არის თუ არა თანამშრომლისთვის ოფისში მისვლა სასურველი. მიუხედავად რეგულაციებით შექმნილი ვალდებულებებისა, ძალიან ბევრი მენეჯერი კვლავ ფიქრობს, რომ ყველა ის თანამშრომელი, ვინც სახლიდან მუშაობის სურვილს გამოთქვამს, ნაკლებად შრომისმოყვარეა და ნაკლებად ერთგული. ოფისში მუდმივად სიარულის მსურველებისთვის კი მათი „გული ღიაა“, ისინი დაიმსახურებენ განვითარების უფრო მეტ შესაძლებლობებსაც და მენეჯერის მხრიდან ნდობას. სამწუხარო რეალობაა, თუმცა ეს გამოწვევა არათანაბარ ურთიერთობებს ისე მძაფრად შექმნის, რომ დენადობას და „ საკადრო დეფიციტს“ აუცილებლად წაახალისებს.
7. სახლიდან მომუშავე გუნდების დაკარგვა – არცთუ ისე ბევრი კომპანიაა, რომელმაც ჰიბრიდული სამუშაო მოდელი შეინარჩუნა პანდემიის პირველი ტალღის შემდეგ. ეს კი პირველი ტალღისა თუ დარტყმის დასაძლევად,   სწორი გადაწყვეტილება იყო, კომპანიები ხშირად საუბრობდნენ ასეთი გარემოს დატოვების მოტივაციასა და უპირატესობაზე. მაგრამ გავიდა ორი წელი და დღეს სახლიდან მუშაობა უპირატესობად აღარ მოიაზრება,  რადგან ეს უკვე პანდემიის მეოთხე, მეხუთე, მეექვსე ტალღების დასაძლევი რეკომენდაციაა და ამას გარდა, ადგილობრივი და გლობალური კონკურენტების შემოთავაზებებში დისტანციურად მუშაობის შესაძლებლობა მუდმივად ფიქსირდება. „იმუშავე საიდანაც გინდა“ ნამდვილად იყო ბევრი კომპანიისთვის უპირატესობა, მაგრამ ამ უპირატესობას შესაბამისი ეკოსისტემაც სჭირდებოდა, რომელიც ავტონომიურობას გაზრდიდა და არა ონლაინ მონიტორინგს ან ონლაინ კონტროლს, როდესაც თანამშრომელმა 10:00 საათზე სახლიდან კომპიუტერი უნდა ჩართოს.  ჰიბრიდული გარემოს მქონე კომპანიებისთვის ახალი გამოწვევების ჯაჭვი შეიქმნა – ნდობის ნაკლებობა, მიკუთვნებულობის შემცირება, სამუშაო დროის ზრდა და თანამშრომლების ძლიერი გადაღლა, გადაწვაც კი. ამ გამოწვევებს გლობალურმა კონკურენტებმა უკვე უპასუხეს – ონლაინ ქოუჩინგის, ონლაინ ონბორდინგისა თუ ლიდერების გადამზადებით, უფრო მეტად მოუსმინონ და დააკვირდნენ საკუთარ თანამშრომლებს, ვიდრე თანამშრომლების ლეპტოპის ჩართვისა და გამორთვის დროს. თუმცა, მიკუთვნებულობის განცდის შემცირება მსოფლიოს გამოწვევაა და ჩვენც არ ვიქნებით გამონაკლისები, ესეც გახდება წასვლისა და „საკადრო დეფიციტის“ მიზეზი.

პროგნოზები არც დამაიმედებელია და არც სუბიექტური. თუ კომპანიები საკუთარი თანამშრომლების კმაყოფილების, განწყობისა ან მოლოდინების კვლევას ერთხელ მაინც ჩაატარებენ, სავარაუდოდ, ზემოთ დასახელებულზე მეტი გამოწვევები შერჩებათ ხელთ.

პანდემიის გავლენით შექმნილ დეფიციტს ბევრი წახნაგი აქვს. პრობლემის მოგვარებამდე, პრობლემების სწორად მიგნებაა საჭირო. ვარაუდით ან ინტუიციით პრობლემის მოგვარება კიდევ უფრო სარისკოა.  თანამედროვე და ახალ რეალობას   მონაცემის შეგროვება და HR-ანალიტიკა სჭირდება.  თუნდაც იმის შეფასება, ეფექტიანია თუ არა ვაკანსიის განთავსება და დაინტერესებული კანდიდატების მოლოდინი (ისევ მცირე კვლევის მიხედვით, აღმოჩნდა, რომ აღარ), რა არის პროცენტული სხვაობა არსებულისა და ახალდაქირავებული თანამშრომლების ანაზღაურებებს შორის, როგორია  იზოლაციების სიხშირე, რა არის  „იზოლირებულების“ საშუალო მაჩვენებლები თანამშრომლების ჯამურ რაოდენობაში და სხვ.

ყველაზე საინტერესო კი ისაა, რომ ძალიან მკაფიო გლობალური კონკურენციის პირობებში, თანამშრომლებისთვის არსებული „შინაგანაწესი“ თუ „პროცედურები“ ბევრგან იგივეა, რაც 2019 წელს. და ამ დროს, მაიკროსოფტი, მეტა, ამაზონი, ვოლმარტი,  უბერი, ვოლტი, გლოვო, ბოლტი და სხვა გლობალური კორპორაციები თანამშრომლებს მუდმივად ეძებენ ხან სოფთვეარ დეველოპმენტში,  ხან კი მიწოდების სერვისის შესასრულებლად.

და ისევ პროგნოზი, რა იქნება ცვლილებები, რომლებიც  ადგილობრივი HR-მენეჯმენტშიც გარდაუვალია?  უპირველეს ყოვლისა, ცვლილებები საჭიროა რეკრუტინგისა და დაქირავების მიმართულებით. ახალი რეალობის რეკრუტინგი კიდევ უფრო „მარკეტინგული“ გახდება; შეიცვლება მუდმივ და სრულ განაკვეთზე დაქირავების სურვილიც – გაიზრდება „დროებით ხელშეკრულებაზე“, ან “part timer”-ად   დაქირავებულების რაოდენობა (განსაკუთრებით კი ყველაზე მოთხოვნად პროფესიებში); ანაზღაურების დისბალანსს  ხელფასების მატება ნაკლებად, მაგრამ „კარგი გარემო“, განახლებული შეღავათები ჯანმრთელობის ზრუნვაზე, დამატებითი დასვენების დღეები და მათ შორის, ჰიბრიდული სამუშაო გარემოც დაეხმარება; განვითარების მიმართულებით კი ორგანიზაციების გამოწვევების დაძლევის ხაზი ძლიერი ლიდერების შექმნაზე გადის, რომლებსაც უფრო მეტად საკუთარი ცოდნა, უნარები დასჭირდებათ, ვიდრე შეფასებისა თუ დაწინაურების  სისტემების იმედად ყოფნა.